确定式项目管理方法指南

原创发布 7月14日2019更新当前新资讯2022年4月25日

项目管理方法是什么?项目管理方法基本上是管理项目的指导原则和程序集选择方法定义工作通信方式

如何选择项目管理方法

选择方法取决于团队项目类型项目范围.选择项目管理方法

选择何种方法将对你和你的团队工作产生深远持续影响不同的项目管理方法对不同的项目类型有各自的利弊部分面向速度,部分面向综合性

文章中,我们将向大家全面概述各种多米和选择方式

类型项目管理方法

论文上PM方法为工具不可知性,即不论PM工具使用

现实中 多数vwin.com德赢网 专门使用少数方法这将是你最终选择使用的方法中的一个因子

现在的问题是:哪些不同类型的项目管理方法它们的利弊何在哪种项目最合适

下下文我们将浏览并探索最受欢迎项目管理方法中的13项

开工瀑布方法

瀑布方法是什么

瀑布法是表上最长方法开宗明义Winston Royce 1970年响应管理软件开发日益复杂性质自那以来,它已被广泛接受,在软件产业中最为突出

瀑布方法相继性高密度面向需求深入前,你需要清晰理解项目需求项目启动后没有校正空间

瀑布法划分为分级开始收集分析需求,设计解决方案(及方法),实施解决方案,并解决问题

过程的每一阶段自成一体结束一个阶段后再转到另一个阶段

图形化表示方式如下:

以上从软件开发角度讲解单个阶段对创造性项目管理不同,但方法不变

瀑布方法的优缺点

as Mike Wang培训支持主管前文提及:

水瀑管理背后的驱动因素之一是通过项目初始阶段投入时间,管理者确保设计需求和其他需求得到满足-结果省下时间和精力通常与回溯纠正问题相关联

瀑布法有几大长处,例如:

• 易用性:

  模型易理解使用相位划分直觉易懂

• 结构性 :

  死板瀑布法是一种责任,但也可能是一种强度清晰划分阶段有助于组织划分工作无法返回后,你必须在每个阶段都“完美化”,这往往产生更好的结果。

• 文献资料:

  集中收集理解需求使瀑布模型严重依赖文档这使得新资源很容易在需要时搬入项目并展开工作。

瀑布方法缺陷

• 高风险 :

  严格性方法表示,如果发现错误或需要修改某事,则基本自始启动项目这会大大增加项目失效的风险。

• 前重 :

  整个瀑布方法严重依赖你正确理解和分析需求万一你做不到-或需求改变-你必须重新开始缺乏灵活性使它难以选择长复杂项目

最佳对象 :

瀑布方法最常用软件开发最佳工作项目类型如下:

• 短简单项目
• 清晰固定需求项目
• 项目变化资源依赖深入文档
• 深入阅读瀑布方法见此文章

二叉敏捷方法

敏捷方法是什么

敏捷度面向软件开发PM方法, 出现响应瀑布方法失灵管理复杂项目敏捷PM思想在软件行业应用相当长段时间,敏捷宣言...

方程和思想敏捷与瀑布法相反名表示,这种方法偏向快速灵活方法单向理解敏捷向孩子们解释)上重需求收集反之,它与小增量变化并发,以响应变化需求

图形化可表示如下:

敏捷方法的优缺点

• 弹性自由度

  由于没有固定级或聚焦需求,它给你资源更多自由实验和增量修改这使得它特别适合创新项目

• 低风险 :

  敏捷管理从定期反馈利害相关方并相应修改这使项目失效风险大增,因为利害相关方参与每一步工作。

敏捷方法缺陷

• 无固定计划 :

  敏捷方法强调对变化发生时的反应缺固定计划vwin.com德赢网 并更难调度常量调用资源 并按例调用

• Collaboration-heavy:

  缺少固定计划意味着所有参与部门-包括利益攸关方和赞助者-将不得不密切合作交付结果以反馈为重点的方法还意味着利益攸关方必须愿意(并有)快速提供反馈

最佳对象 :

弹性敏捷方法意味着您可以对它适应不同类型的项目

说到此,该方法最有效使用:

• which you don't a mix端思想, 却对产品有泛泛概念
• 时项目需要适应快速变化
• 如果协作通信是你的关键长处(规划不强)

3级混合方法

混合法即名称隐含法系瀑布法和敏捷法之组合取瀑布和敏捷度最佳部分并用灵活结构化方法综合使用,可跨项目使用

上头混合方法集中收集和分析需求初始-瀑布法点头从中它需要敏捷方法的灵活性,强调快速迭代

归并瀑布和敏捷性属性混合法(有时称结构敏捷性) 使你获得两个世界中最优的

混合方法的优缺点

• 提高弹性度:

  过规划阶段混合法比瀑布法大增弹性只要需求不发生实质性变化, 你可以按请求修改

• 更多结构化:

  混合法借用瀑布初始规划阶段解决对敏捷方法的最大抱怨之一-缺少架构和规划正因如此,你得到了最佳世界

混合方法缺陷

• 需要折中 :

  基本调和两极对立方法 双方都需要妥协需求与弹性

• 最佳世界

  这种方法使你失去敏捷度和瀑布稳健度所有迭代都需遵守前置预算和调度约束

最佳应用

混合法最适合与敏捷瀑布相比有中转需求的项目,即需要结构灵活

这些项目大都为中等复杂度高但预算固定的中型项目。可能你对终端产品有了解,但你对实验也很开放需要密切协作 特别是跨过规划阶段

4级精度项目管理

lian项目管理重点是通过最小化废物实现效率最大化受1980slian制造思想启发,认为应消除浪费(资源支出除为终端客户创造值外任何其他方面)

LPM任务三大类

添加值:任务推进项目完成并产生客户值(例如向宾馆加房顶)。

启动者:客户不支付任务,但项目完成必备任务(例如项目规划或质量测试)。

废品:不必要的任务和不通过推进交付品完成而增加值的任务(例如团队成员参加不需参加的会议)。

运用利安原则项目管理归结为缩短完成项目所需时间这是因为项目耗时越长,费用越高并缺项目最后期限可能导致福利损失并吸引金融处罚

通过消除浪费活动以便更多时间用于增值任务,LPM减少完成项目所需时间

长处:

• 快速项目完成时间 :提前实现项目意味着客户以较低成本获取更多值
• 启动质量注意细节以尽量减少错误并需要修改流程优化工作质量提高
• 改善文化操作PLM项目管理员总是与团队交流如何裁剪垃圾和智能工作团队感到自强并乐于制作和建议改进

缺陷:

• 盘点可能有风险:倾斜公司为降低承载成本保持低股量,使其易受供应链问题的影响
• 昂贵启动程序更新遗留系统并引入效率更高的设备、软件和流程可能耗时费钱
• 需求文化改变团队可能抵制培训并不愿意采行精益实践

最佳应用

LPM最能吸引团队成员并减少员工更替率,使用这种方法可给组织带来竞争优势,因为它提高质量和利润。

5级Scrum项目管理

Scrum系统非全能项目管理方法描述敏捷管理方法,重点是项目团队、短片和每日常备会议

Scrum向Agile借用原理和过程时,它有自己处理项目管理的具体方法和策略。迈克早些时候说:

敏感思想和Scrum方法scrum敏捷,敏捷非scrum

Scrum方法将项目团队置于项目前端和中心通常没有项目管理员反之,预计团队将自组织自管理这使得高度集中和高技能团队理想化,但对其他人则不理想化。

长处

• Scrum打印:Scrum方法重心为30天打印项目团队在此拆分端目标成小块,并分30天会议和每日立站会议处理这使大型复杂项目易于管理
• 快速节奏 :sprint法30天限和每日常备会议促进快速迭代开发
• 面向团队:项目团队预期管理自身,Scrum团队对项目有清晰可见度。并意味着项目主管可以根据自身能力知识确定自己的优先级

除此以外,它有敏捷快速迭代和定期利益攸关方反馈等所有益处

缺陷

• 范围爬虫:由于没有固定结束日期或项目管理员调度和编程,Scrum很容易导出范围爬虫
• 高风险 :由于项目团队自我管理,除非团队高度约束和主动性强,否则故障风险更高团队经验不足 Scrum极有可能失败
• 缺乏灵活性:项目队焦点表示,任何资源留队间将极大影响净结果这种方法对大队也不够灵活

最佳应用

Scrum方法最有利于经验丰富、纪律严明和主动性强的项目团队,这些团队可以确定自己的优先级并清晰理解项目需求。并存所有缺陷 敏捷和所有好处大项目有效,但如果项目团队本身非常大则失效

简言之:使用Scrum开发复杂软件并拥有经验丰富的团队供你使用

6级康班项目管理

康班市视觉敏捷项目管理框架 由日本汽车大丰田开发 1950s核心为物理或数字康班板分三列表示三大完成阶段

1. 未开工工作
2. 工作进展
3. 工程已完成

项目任务列实或虚拟Kanban卡中添加到棋盘中并随状态变化从一列移到下一列越紧急任务越高一二列位置

长处:

• 维护生产流畅性:Kanban通过限制任一时间执行中任务数保护项目团队不因工作而负担过重这种方法可实现最大效率并加速交付时间
• 可见透明工作流Kanban展示每项任务状况和项目总体进度,对大多数人立即直觉化

缺陷:

• 非动态环境设计Kanban假设项目将按照预排序计划执行令Kanban不适合创新机构,在这些机构里变化可以是变革式的,而不是进化式的。
• 缺少时间轴 :Kanban没有时间框架与工作阶段相关这使得难以调度交付并估计项目成本

最佳对象 :

Kanban队最好从头到尾直观项目方法帮助避免工作流阻塞并同时防止太多任务展开,这会压倒团队并引起士气暴跌

7Scrumban项目管理

然然名Scrumban并不仅仅是Scrum和Kanban项目管理方法合并Scrum创建意图帮助团队从Scrum向Kanban等流法过渡,但今天Scrumban作为单机敏捷法以Lian为基础而存在

Scruban像Scrum那样规划工程块迭代必须在固定时间段内完成(通常为两周)。

部署与Kanban相同的视觉方法学和重任务工作组织时,任务表现为卡片横跨不同阶段移动

团队成员不分配任务,而选择工作对象Scrumban硬约束多项任务可同时执行

长处:

• 大型或长期项目良好:scruban简化复杂项目,分解成小块可控件作为一种迭代敏捷方法,它允许大段时间小小修改,使之成为长期项目大框架
• 避免压倒性工作量Scrumban项目分小任务,团队只注重完成能力这有助于降低范围爬虫风险

缺陷:

• 缺少管理:

  Scrumban没有团队层次划分,也没有清晰的集团头目这使团队中每个人有相同决策机会,但可能造成混淆

• 麻烦跟踪 :

  团队成员决定工作内容和任务优先排序,随时了解谁一直在研究什么和多长难解问题

最佳对象 :

Scrumban最适合需要结构灵活度的团队通过限制WIP,它削减多任务化帮助团队保持生产率Scrumban项目不一定需要最后期限使这种方法成为长期项目或目标模棱两可项目的良好选择

八点八分临界路径法

以上四种项目管理方法出自软件开发非软件项目当然可用,但有更好的替代方法可供你使用。

最受欢迎选择之一是临界路径法CPM系统

关键路径法中,您分类所有活动以完成项目工作分解结构.并映射各项活动预测持续时间和它们之间的依存性

帮助绘制可同时完成的活动和哪些活动应在其他活动启动前完成

长处

• 更好的调度方式 :

  偏重绘制活动持续时间及其相互依存关系帮助你更好地调度任务如果任务X依赖任务Y优先完成,CPM会帮助你识别并调度它

• 优先排序:

  PCM方法的成功取决于识别并映射关键和非关键活动规划这些活动后,你就可以更好地优先资源

缺陷

• 调度需要经验:

  经验丰富的项目管理者会告诉你,事情总需要比预期更多时间。如果没有实战调度经验 自然会误算每项活动的时间

• 无弹性度 :

  和瀑布法相似 CPM前重一开始就计划一切如果有修改,它使全表无关这使得该方法不适合项目变化需求

最佳应用

关键路径法最适合带相依部件的项目需要同时完成任务或任务开始前结束任务时,您会想使用此方法

CPM发现大量复杂活动应用,但重复活动如工业项目不太适合动态领域,如创新项目管理

9.临界链项目管理

临界链PM是新式项目管理方法开发它作为关键路径法的替代方法,重点是资源管理。

CCPM从端目标向后工作识别交付品后使用过去经验绘制完成项目所需任务图并映射资源间相互依存关系并按次分配每项任务

图出自跟踪器系统显示传统对立CCPM项目调度

CCPM强调资源利用并尽量减少损耗生产率高度依赖Monotasking集中手头任务避免多任务化

对资源紧缺项目团队而言,CCPM可成为一种强势方法

长处

• Resource-efficient:

  完全注重适当资源管理使CCPM成为资源效率最高的项目管理方法对单任务制的强调也与我们对多任务制有害影响的现代理解完全一致。

• 聚焦端目标

  CCPM不固执问题最优解题取而代之的是优先使用能帮助实现终极目标的“足够好”解决方案自始至终向后工作 CCPM通常为复杂项目产生更好的结果

缺陷

• 不适合多项目环境

  CCPM注重资源方法只能在单项目环境工作多项目环境项目可分享资源CCPM无法规划资源分配

• 延迟常见性 :

  CCPM分配任务间差或嵌套以获取任务时间长度理论上,这应该弥补资源高估自身效率现实中 资源按帕金森法填充板板 异常延迟

最佳应用

CCPM最佳工作环境资源专用于单个项目如果团队专注项目 效果会很好 if you have a team for a project, it works great如果团队分布于多个项目中 资源规划难解

CCPM资源集中方法对资源紧缺项目团队也是理想的或缺工或缺工 CCPM方法可能适合你

10号集成项目管理

集成项目管理PIP-有时还称之综合项目交付-创用CC-SA这种方法强调全组织进程共享和标准化

PM方法是为了响应日益一体化的创造性运动不单单单广告ad综合微网站、数字内容等

综合项目有以下构件:

通过整合全组织进程,IPM使项目管理员更好地了解项目并获取正确资源

这使得IPM特别适合创建机构

长处

• 透明性 :

  全组织整合流程提高组织内部透明度PM方法侧重于团队成员定期记录和会议,帮助所有人保持循环

• 问责度 :

  PM方法综合性质使整个项目团队负责项目团队成员无法在筒仓操作,IPM提高问责制

缺陷

需要大范围规划:用IPM方法,你必须先大范围规划并确保所有进程完全一体化这会大大增加您的重担并可能导致延迟

最佳应用

拥有多队和流程的大机构从综合项目管理获益最大最管用复杂创举项目 需要多队和部门资源互连

11号Prism

Prism项目整合可持续方法由绿色项目管理全局开发

按创建者名称提示,pism方法侧重于计算并尽量减少项目对环境的不利影响与传统方法不同之处在于它超出项目端取而代之的是项目交付后整个生命周期因素,以最大限度地实现可持续性

概述活动组织方式Prism:

长处

PriSM方法与现代项目关系密切,环境成本和可持续性是关键成功标准大型项目减少耗能、管理垃圾和最小化环境影响至关重要,PriSM提供可行的项目管理思想

缺陷

Prism项目不适合环境影响无关的项目(如软件或创举项目)。

成功实施pism方法还要求项目团队的每一部分-包括外部承包商和利害相关方-都加入可持续性原则-大多数组织都难求

最佳应用

Prism大都适合大型复杂房地产和工业项目,可持续能力是一个关键问题。

12号prince2

PRINCE2(受控环境项目)是联合王国政府官方项目管理方法(这意味着联合王国政府大多数项目使用它)。连PRINCE2认证都可方便英国项目管理员工作

PRINCE2基于7项原则、7项主题和7项进程7PRINCE2原则如下:

1. 持续业务推理
2. 从经验中学习
3. 定义角色和职责
4. 逐级管理
5. 管理异常
6. 聚焦产品
7. 定制适应项目环境

维基百科导论文章使用此方法我建议你从那里开始 如果你对Prince2感兴趣

长处

运行PRINCE2项目需要大量文档此外,PRINCE2的指导原则之一是“从经验中学习”。注重文档和过去经验有助于减少风险

缺陷

PRINCE2大片文献的缺陷是修改很难适应需求改变时,你必须重做文档并重分配资源,这会妨碍项目进度

最佳应用

这种方法最适合固定需求大型复杂项目if you're in the UK, 你可能想了解PRINCE2方法在国内广泛使用,也是政府项目的一项要求。

开工六西格玛项目管理

1980年代由摩托罗拉开发的SixSigma是一种数据驱动质量控制方法,侧重于理解客户需求并消除浪费和缺陷(不符合客户期望之事)。

统计分析用于识别问题并判定原因,流程通过基于数据决策改善

质量管理流程由六西格玛技术团队监督受武术启发 六西格玛使用带 划分不同层次法术

6Sigma内分两个五步方法:DMAIC(define,degy,Analyze,Service and Control)侧重于逐步改善现有流程;DADV(define,degy,Analyze,Developte,Developte,Vevel验证)侧重于优化新产品或流程达SixSigma标准

长处 :

• 主动方法:

  6Sigma使用标准评估优化进程并识别潜在问题减少错误提高质量提高客户满意度

• 知情决策:

  6Sigma数据驱动方法表示决策从不基于猜想

• 提高效率:

  团队可以专注于完成任务,而不是花时间解决问题

缺陷:

• 数据溢出量 :

  这种方法涉及持续生成和分析经验数据,这些数据可能复杂耗时。

• 培训需求公司必须找到经认证的六西格玛学院培训所有员工或在没有正式认证的情况下进行内部培训

• 无框架 :

  6Sigma创建的目的是改善制造过程,并被接受为项目管理法但它缺少项目框架,不直接处理项目管理

最佳应用

sixSigma可成为中小型企业减少浪费的有用工具,但它为持续生产相同产品或提供相同服务的大公司带来最大利益

除此以外,还有其他几MM程序,例如晶体,特征驱动开发(DFD)、动态系统开发(DSDM)和逻辑统一进程(RUP)。

多半你从上文描述的方法中选择

选择右方方法

从上一节可见,不同的PM方法更适合不同的项目你不会想用pism软件项目, 就像你不想用Agile开发大房地产

选择PM方法时,

开工评价项目

选择项目管理方法时帮助从端开始需要确切知道最终交付品应长成什么样 并需要什么来完成

焦点收集初始需求如果需求显示你需要大多团队,选择支持弹性的方法

类似地,如果你对最终结果有清晰理解,选择结构化方法,如瀑布法则最终结果模糊化(内部项目常见化),选择Agile之类迭代方法

评估项目时需要考虑的其他问题有:

• 项目预算
• 时间线
• 大小复杂
• 利益攸关方期望
• 项目类型和行业

二叉评估您的团队

项目管理方法基本上是项目蓝图指令团队创建和时间创建

但要实现这一点,你的团队应该能读出蓝图本身

换句话说,如果团队不熟悉你选择的项目管理方法,你将很难获得结果。需要花时间学习方法(部分团队成员可能抵制方法),导致延迟

并思考团队组成识别强弱如果团队通过协作兴旺, 你可以选择结构性较低的方法像 Agilescrum方法效果良好有限资源选择像CCPM这样的资源高效方法

评估团队时需要考虑几件事情

• 团队经验
• 训练
• 自组织能力
• 团队准备
• 团队定位(远程现场等)

基本选择适合团队的方法 而不是强迫团队适应方法学

3级评估组织

公司组织方式 文化 历史记录 将对选择项目管理法产生极大影响某些方法只与大型组织合作并有既定层次划分另一些则更适合小型精简件

举个例子,如果你过去的记录显示 所有敏捷项目都延迟接收 未来避免使用这种方法是个好主意

评估组织时需要考虑的几件事有:

• 历史记录和不同方法经验
• 文化类
• 组织层次划分
• 弹性程度
• 组织成熟度
• 组织规模
• 现有资源,包括外部资源,如自由职业者或承包商
• 您行业

4级评估您的利益攸关方

选择PM方法时,因子分解 :

• 利益攸关方参与某些方法要求利害关系方定期参与项目的每一阶段。ible等时,你需要定期向利害相关方反馈信息如果利害相关方忙碌,选方法需要低利相关方参与
• 利益攸关方需求利害相关方如何工作需要项目管理员什么如果利益攸关方知道频繁改变项目范围,选择更灵活方法类似地,如果利益攸关方需要每日更新,选择能满足这一需求的方法

鉴于利害相关方对项目成功的重要性,记住需求将使利害相关方更快乐并项目更成功

5级评估工具

vwin.com德赢网 很少算法不可知性通常设计时使用特定方法效果优异

软件工具存取和专业知识将影响您的选择

实现此目标

• 编出当前使用的所有软件工具列表
• 列出它们的局限性和能力
• 比较能力需求 特定PM方法

最理想的是,你选择的方法应使用现有工具集如果要购买新工具,你不仅需要花更多时间,而且还会失去重新训练团队的关键时间。

深入评估会帮助你选择方法 与你的目标,团队能力 和利害相关者需求完全匹配

结论

身为项目管理人,您有几种项目管理方法从中选择每一种方法都有自己的长处和短处选右方将提高运行项目速度、平滑度和效率

从上文所列数种方法中选取并评价您的项目、团队、组织、利害相关方和现有工具选择与您的强项和需求相匹配的方法